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Depuis 1755, Marie Brizard Wine & Spirits navigue entre tradition et modernité. En 2024, cette entreprise de 600 collaborateurs a entrepris l'une de ses transformations les plus ambitieuses : repenser intégralement son cycle de management de la performance. L'objectif ? Passer d'un système vieillissant à un modèle plus transparent, plus juste et plus engageant.
Un cycle RH à bout de souffle
Le constat était sans appel. "Notre ancien cycle datait de plus de 15 ans et ne répondait plus aux attentes", explique Edith Perez, RRH de Marie Brizard. Les signaux étaient multiples : manque de transparence dans les évaluations annuelles, processus peu harmonisés entre les filiales internationales, et surtout, des collaborateurs en attente de plus de reconnaissance.
La direction générale avait formulé une commande claire dès 2023 : capter les talents, les reconnaître et les fidéliser. Pour l'équipe RH menée par Aurélie Ramon, DRH du groupe, c'était l'occasion de repenser fondamentalement leur approche du management de la performance.
Le timing était idéal. L'entreprise venait de finaliser son projet d'entreprise participatif, incluant la création d'un "guide de la collaboration" définissant les nouvelles valeurs. Il fallait désormais aligner les pratiques RH sur cette culture renouvelée.
Redéfinir la performance avant tout
Avant de transformer les processus, l'équipe RH a commencé par clarifier le concept même de performance. "Nous avons pesé chaque mot", souligne Aurélie Ramon. Leur définition : "la capacité à fournir de façon constante, par ses actions et ses comportements, des résultats à valeur ajoutée pour l'entreprise".
Cette approche place l'humain au cœur de la performance, intégrant à la fois les compétences et les comportements. Une révolution culturelle qui allait irriguer tout le nouveau cycle.
Un cycle repensé en trois temps forts
Le nouveau système s'articule autour de trois étapes clés, s'étalant de décembre à juin :
La préparation collective
Fini l'isolement des managers face à leurs évaluations. Désormais, ils se réunissent pour partager et calibrer leurs appréciations sur leurs collaborateurs. "L'objectif est que le manager porte un message collectif partagé avec l'équipe managériale", précise Edith Perez. Cette étape permet de réduire les biais et d'assurer la cohérence des évaluations.
L'entretien de performance (EP1)
L'innovation majeure réside dans l'intégration des compétences comportementales dans l'évaluation de la performance. La performance ne se mesure plus seulement sur les résultats, mais aussi sur la manière de les atteindre. Ces comportements sont même pris en compte dans le calcul des bonus, renforçant l'importance accordée à la collaboration.
La People Review
Moment charnière entre évaluation et développement, cette étape permet aux RH de préparer les revues de salaires tout en identifiant les besoins de formation. "C'est notre garde-fou pour nous assurer que les décisions managériales sont conformes à la politique générale", explique Edith Perez.
La boussole du positionnement : l'innovation la plus marquante
L'élément le plus novateur du nouveau cycle reste la "boussole du positionnement”. Exit les notes traditionnelles qui concentraient 80% des collaborateurs "à l'attendu". Place à six positionnements professionnels, de "Progression globale nécessaire" à "Talent de référence".
Chaque positionnement se décline selon cinq critères : compétence métier, attitude face au changement, reconnaissance par l'organisation, capacité à délivrer la performance, et capacité d'adaptation. "Le but est d'être très transparent sur les exigences et d'offrir un outil managérial robuste", souligne Aurélie Ramon.
Cette approche permet une granularité nouvelle dans l'évaluation, tout en donnant à chaque collaborateur une feuille de route claire pour progresser.
Le rôle clé de la digitalisation
Pour concrétiser cette transformation, Marie Brizard s'est appuyée sur le module Entretiens de la solution Skillup. Un choix qui s'est révélé déterminant. “Skillup a été, au-delà du coup de coeur, une évidence. On l’a choisi car c'est l'outil qui réussissait le mieux à intégrer nos outils homemade", explique l'équipe RH.
L'approche a été pragmatique : concevoir d'abord le projet idéal, puis trouver l'outil capable de s'y adapter. "On a pensé notre projet sans penser à l'outil", résume l'équipe RH. "L'outil a été souple pour l'adapter sans faire de réelle concession par rapport à nos besoins profonds. On a toujours trouvé des solutions", souligne Aurélie Ramon.
Cette souplesse a permis de :
- dématérialiser l'ensemble des entretiens ;
- centraliser les données de compétences et de formation ;
- automatiser le calcul des taux de complétion ;
- utiliser l'IA pour analyser les entretiens.
Une équipe RH immédiatement satisfaite !
- "Qu'est-ce qu'on est contentes du gain de temps que Skillup nous permet de réaliser"
- "On peut accéder au taux de complétion d'une campagne en un clic”
- “On sait exactement où on en est et qui relancer pour avoir une visibilité sur le déploiement du plan de formation. C'est hyper rapide."
- “Notre dernier coup de cœur est l'assistance de l'IA dans la relecture des entretiens. Elle émet des points de vigilance qui nous permettent d'être très agiles et beaucoup plus proactives auprès des managers."
L'adoption a également été universelle : "Tout le monde a adopté l'outil, du DG à l'opérateur". Un an après le déploiement, les gains de productivité sont tangibles, confirmant que Skillup était bien "le logiciel qui comprenait notre besoin RH".
Du CoDir aux collaborateurs, la conduite du changement a été méthodique
Le succès de cette transformation repose largement sur une stratégie d'accompagnement rodée. L'équipe RH a déployé une approche en cascade : d'abord convaincre la direction, puis embarquer les managers, enfin sensibiliser les collaborateurs.
"Nous avons pris soin de rattacher nos propositions à la commande initiale", explique Edith Perez. Chaque étape importante a été validée avec le Comité de Direction France, qui est devenu ambassadeur auprès du Comex.
Avec les managers, l'approche a été participative : "Nous leur avons expliqué que l'encre n'était pas sèche et que des adaptations restaient possibles." Cette inclusion dans le processus de conception a transformé les managers en alliés du changement.
Les résultats dépassent les attentes
Un an après le déploiement, les résultats sont probants. Marie Brizard a obtenu le label Great Place to Work dès la première année, une reconnaissance qui valide l'approche adoptée.
Plus concrètement, l'entreprise observe :
- une meilleure granularité dans les positionnements professionnels ;
- des collaborateurs qui se sentent plus reconnus ;
- une transparence accrue sur les critères d'évaluation ;
- des gains de productivité significatifs pour les RH.
L'enquête d'engagement, nouveau KPI RH de référence qui remplace le traditionnel taux d'absentéisme, confirme cette dynamique positive.
Vers une utilisation élargie
Fort de ce succès, Marie Brizard projette d'étendre l'usage de ses outils RH. Trois chantiers sont en cours : l'approfondissement de la skill matrix pour mapper l'intégralité des compétences, le déploiement d'un catalogue de formations internes, et l'extension du système aux filiales internationales (Espagne, Bulgarie, Lituanie, Brésil, Danemark).
Les clés du succès
L'expérience de Marie Brizard illustre trois facteurs de réussite pour transformer un cycle RH :
- la cohérence conceptuelle : partir d'une définition claire de la performance partagée par tous les acteurs ;
- l'approche systémique : repenser simultanément les processus, les outils et l'accompagnement ;
- la conduite du changement : impliquer toutes les parties prenantes dans la conception pour faciliter l'adhésion.
"Au final, ce cycle nous permet de mettre de l'exigence dans l'exercice managérial et dans notre pratique RH", conclut Edith Perez. Une transformation qui prouve qu'un cycle de management de la performance peut devenir un véritable levier d'engagement, à condition d'y mettre la méthode et les moyens.
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