La mise en place d'une GEPP répond à un objectif stratégique : anticiper les évolutions des métiers et adapter les compétences aux besoins futurs de l'entreprise. Mais sur le terrain, la démarche peut rapidement se heurter à des difficultés : manque de temps, outils complexes, managers peu impliqués…
Alors, quelles sont les erreurs qui risquent de compromettre votre projet et comment les éviter ? Voici 8 pièges à connaître pour réussir votre démarche.
Les erreurs de cadrage à éviter lors de la mise en place d'une GEPP
Une mise en place GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) réussie repose avant tout sur deux conditions : associer les managers à la définition des besoins en compétences et cibler les métiers prioritaires. Sans cette approche, la démarche risque de mobiliser beaucoup de ressources sans répondre aux enjeux opérationnels de l'entreprise.
Erreur n°1 : Construire sa démarche GEPP sans impliquer les managers
Parce qu'ils connaissent les métiers, les compétences de leurs équipes et les difficultés rencontrées au quotidien, les managers ont un rôle essentiel à jouer dans la mise en place d'une GEPP.
Pourtant, certaines entreprises définissent leur stratégie RH et les objectifs de leur GEPP sans consulter les managers. Résultat : des objectifs parfois déconnectés des besoins du terrain et des N+1 qui peinent à comprendre l'intérêt du projet.
Pour éviter cet écueil, impliquez-les dès le diagnostic initial. Quels métiers évoluent le plus rapidement ? Quelles compétences deviennent indispensables ? Quels besoins ne sont pas couverts aujourd'hui ?
L'enjeu n'est pas pour autant de leur confier le pilotage de la GEPP. Les RH définissent la méthode et coordonnent le projet tandis que les managers apportent leur connaissance du terrain et participent à l'identification des besoins.
Erreur n°2 : Vouloir cartographier toutes les compétences dès le départ
Cartographier l'ensemble des métiers et des compétences de l'entreprise peut sembler indispensable pour disposer d'une vision complète. Mais cette ambition risque aussi de ralentir considérablement le projet.
Et pour cause. Plus le périmètre est large, plus les managers doivent consacrer du temps à identifier, décrire et évaluer des compétences, y compris lorsqu'elles présentent peu d'enjeux stratégiques.
Pour réussir votre démarche GEPP, commencez donc par les emplois en transformation, les métiers difficiles à pourvoir ou les compétences critiques à développer pour anticiper les besoins futurs de l'organisation. Vous pourrez ensuite élargir progressivement la cartographie en fonction des évolutions de l'entreprise et des premiers résultats obtenus.
Les erreurs de gestion des compétences qui compromettent votre GEPP
Un référentiel de compétences trop complexe, des outils déconnectés ou des évaluations sans suites concrètes peuvent rapidement freiner la mise en place d'une GEPP. Pour faciliter son adoption par les managers, la démarche doit reposer sur des méthodes simples, des données accessibles et des actions de développement adaptées aux besoins identifiés.
Erreur n°3 : Construire un référentiel de compétences trop complexe
Un référentiel de compétences doit permettre aux managers d'évaluer les savoir-faire et les niveaux de maîtrise de leurs collaborateurs. Encore faut-il que les critères soient suffisamment clairs pour être compris et appliqués par tous.
Prenons un exemple. Comment évaluer objectivement une compétence comme « faire preuve de leadership » si aucun comportement observable ne lui est associé ?
Dès lors, privilégiez des compétences formulées en termes d'actions observables avec trois ou quatre niveaux de maîtrise clairement définis. Par exemple, pour évaluer le leadership, vous pouvez distinguer la capacité à prendre des initiatives, à mobiliser une équipe autour d'un objectif commun ou encore à accompagner les collaborateurs dans leurs prises de décision.
L'objectif : permettre aux managers de s'appuyer sur des critères communs pour obtenir des évaluations homogènes et une cartographie des compétences réellement exploitable.
Erreur n°4 : Ne pas centraliser les données de compétences dans un outil unique
Les comptes rendus des entretiens d’évaluation dans un fichier Excel, le référentiel de compétences dans un autre, les demandes de formation dans un troisième… Lorsque les données RH sont dispersées, difficile pour les managers de disposer d'une vision actualisée des compétences de leurs équipes.
D'autant plus que cette façon de faire multiplie les ressaisies, les risques d'erreurs et le temps consacré à la gestion administrative.
Pour simplifier le processus, l'idéal est de centraliser les informations dans un logiciel GEPP connecté aux entretiens et au plan de formation. Les managers peuvent ainsi consulter les évaluations, suivre les évolutions et identifier les besoins de développement sans multiplier les outils.
Erreur n°5 : Collecter des données sans les transformer en décisions concrètes
À quoi bon évaluer les compétences des collaborateurs si les résultats ne débouchent sur aucune action ? Au-delà du temps mobilisé, c'est aussi la crédibilité de la démarche GEPP qui risque d'être remise en question.
En effet, identifier un écart entre les compétences actuelles et celles attendues n'est qu'une première étape. Ces informations doivent ensuite servir à construire des actions concrètes pour accompagner les parcours professionnels.
Concrètement, les RH et les managers peuvent s'appuyer sur les évaluations pour prioriser les formations, proposer des missions permettant de développer certaines compétences ou identifier des opportunités de mobilité interne.
La GEPP prend alors tout son sens : les données recueillies servent à prendre des décisions qui répondent à la fois aux besoins de l'entreprise et aux perspectives d'évolution des collaborateurs.
Les erreurs à éviter pour favoriser l'adhésion des managers à la GEPP
La réussite d'une démarche GEPP ne dépend pas uniquement de la méthode et des outils utilisés. Pour obtenir l'adhésion des managers, les RH doivent aussi donner du sens au projet, accompagner les équipes dans leurs nouvelles responsabilités et adapter le dispositif aux réalités du terrain.
Erreur n°6 : Présenter la GEPP comme une nouvelle obligation administrative
Nouveaux formulaires à remplir, campagnes d'entretiens d’évaluation à organiser, échéances à respecter… Présentée sous cet angle, la mise en place d'une GEPP risque d'être perçue comme une charge de travail supplémentaire par les managers.
Pourtant, la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels peut aussi leur faciliter le quotidien. Comment ? En leur permettant de mieux anticiper les besoins en compétences de leur équipe, de préparer les évolutions des métiers ou encore d'accompagner les souhaits de mobilité des salariés.
C'est sur ces bénéfices concrets que doit porter la communication RH. Et pour ne pas multiplier les processus, appuyez-vous sur les temps d'échange existants, notamment les entretiens de parcours professionnel, plutôt que de créer systématiquement de nouvelles campagnes d'évaluation.
Erreur n°7 : Demander aux managers d'évaluer les compétences sans les former
Évaluer les compétences ne s'improvise pas. Selon une étude de l'Apec publiée en 2025, 33 % des managers interrogés considèrent l'évaluation des compétences comportementales comme difficile dans le cadre du recrutement de cadres. Une difficulté qui rappelle l'importance de former les managers aux techniques de conduite d'entretien et à l'identification des biais cognitifs.
Prenons l'exemple d'un collaborateur qui vient de réussir un projet particulièrement complexe. Son manager pourrait être tenté de lui attribuer un niveau élevé sur l'ensemble des compétences évaluées alors que cette réussite ne démontre pas nécessairement sa maîtrise dans tous les domaines. C'est ce qu'on appelle l'effet de halo.
Pour fiabiliser les évaluations, formez les managers aux techniques de questionnement, à l'écoute active et à l'identification des biais cognitifs. Des mises en situation et des ateliers de calibration durant lesquels plusieurs managers confrontent leurs évaluations à partir de critères communs permettent également d'harmoniser les pratiques.
Erreur n°8 : Déployer la GEPP sans tester ni ajuster le dispositif
Un référentiel validé, des outils configurés et un calendrier défini ne garantissent pas que la démarche fonctionnera une fois déployée dans l'entreprise.
Avant de généraliser votre projet GEPP, pourquoi ne pas commencer par une phase pilote auprès de quelques équipes représentatives ? L'objectif est de tester la démarche en conditions réelles et de recueillir les retours des managers
: le référentiel de compétences est-il adapté aux métiers ? Les outils sont-ils simples à utiliser ? Les différentes étapes sont-elles suffisamment claires ? Combien de temps les managers doivent-ils consacrer au dispositif ?
À partir de ces retours, les RH peuvent simplifier les processus, ajuster les supports et corriger les difficultés rencontrées avant de déployer la GEPP à l'échelle de l'entreprise.
En conclusion, une GEPP efficace ne se limite pas à cartographier les compétences et à identifier les besoins futurs de l'entreprise. Elle doit surtout permettre aux managers de prendre des décisions concrètes pour développer les compétences de leurs équipes, accompagner les parcours professionnels et préparer les évolutions des métiers.
FAQ Erreurs à éviter lors de la mise en place d'une GEPP
Comment mettre en place une GEPP efficace dans son entreprise ?
La mise en place commence par une cartographie précise des emplois et des compétences actuels. Pour réussir cette démarche, vous devez définir un référentiel métier simple, l'aligner sur votre vision stratégique et surtout, impliquer les managers dès l'étape de conception pour garantir leur adhésion sur le long terme.
Quels sont les principaux défis de la GEPP pour les RH ?
Le principal défi est de passer d'une cartographie des compétences à une véritable démarche d'anticipation des besoins en emplois et en compétences. Pour cela, les RH doivent parvenir à identifier les métiers en transformation, à impliquer les managers et à exploiter les données recueillies pour orienter les actions de formation et de mobilité interne.
Pourquoi certains projets GEPP échouent-ils auprès des managers ?
L'échec provient souvent d'une méthode trop complexe et de fiches de postes illisibles. Si le management perçoit la GEPP comme une simple charge administrative, il ne s'en servira pas pour le développement de ses collaborateurs. La solution ? Un logiciel intuitif qui lie directement les compétences au plan de formation.
Quelle est la différence entre la GPEC et la GEPP ?
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) s'est muée en GEPP pour mettre l'accent sur les parcours professionnels. Là où la GPEC était très centrée sur l'analyse quantitative, la GEPP est plus dynamique : elle place l'employé au cœur des transformations de l'entreprise et favorise l'agilité face aux nouveaux métiers.
Comment mesurer le succès d'une démarche GEPP ?
Le succès se mesure à l'amélioration de la performance globale et à la réduction des écarts de compétences. Observez des indicateurs concrets : augmentation du taux de mobilité interne, meilleure rétention des talents et surtout, la capacité de l'organisation à pourvoir ses emplois futurs grâce aux parcours de formation créés en interne.
