La Skills-Based Organization (SBO) s’impose aujourd’hui dans les discours RH comme une évidence face à l’évolution rapide des métiers, aux tensions sur les compétences et aux attentes croissantes des collaborateurs en matière de développement.
Mais entre la promesse d’une organisation guidée par les compétences et sa traduction concrète dans les pratiques RH, l’écart reste souvent important. Que recouvre réellement la Skills-Based Organization ? Quels sont les défis opérationnels qu’elle pose sur le terrain ? Et à quelles conditions peut-elle devenir un véritable levier de pilotage, plutôt qu’un concept de plus ?
Il y a dix ans, parler d’organisation fondée sur les compétences relevait encore du discours prospectif. Aujourd’hui, le sujet est devenu opérationnel, parfois même urgent dû au fait que le modèle historique de gestion des talents montre ses limites.
Pendant longtemps, l’équation était stable : un poste, une fiche de poste, un socle de compétences attendu et une trajectoire de carrière relativement linéaire. Or ce cadre ne résiste plus à la réalité du travail. Les métiers évoluent plus vite que les organisations elles-mêmes, et les intitulés de postes peinent à refléter ce qui est réellement exercé sur le terrain.
L’essor de l’IA, l’automatisation de certaines tâches et l’hybridation croissante des rôles brouillent durablement les frontières métiers. Certains rôles se transforment en profondeur, d’autres émergent, quand d’autres encore se recomposent. Dans ce contexte, raisonner uniquement à partir des postes revient souvent à figer une réalité déjà mouvante.
Parallèlement, la tension sur les compétences stratégiques s’inscrit dans la durée. Recruter à l’extérieur ne suffit plus. Les viviers se raréfient, les délais s’allongent et les coûts augmentent. Beaucoup d’entreprises font alors le même constat : elles peinent à attirer certaines compétences clés tout en sous-exploitant celles déjà présentes en interne, faute de visibilité et de pilotage fin.
Enfin, le rapport des collaborateurs au travail a évolué. La promesse d’un poste stable ne fait plus levier à elle seule. Ce qui compte davantage, ce sont les perspectives d’évolution, les opportunités d’apprentissage et la capacité à rester employable dans un environnement incertain.
Bon à savoir : Les entreprises qui cultivent une forte culture d’apprentissage affichent jusqu’à 57 % de rétention en plus et 23 % de mobilité interne supplémentaire (Workplace Learning Report 2024).
C’est dans ce contexte que la Skills-Based Organization s’impose. Non comme une tendance RH, mais comme une réponse systémique à deux réalités structurelles : l’obsolescence rapide des compétences et l’impossibilité de tout résoudre par le recrutement externe.
La Skills-Based Organization est souvent résumée à une formule simple : « mettre les compétences au cœur des décisions ». Dit ainsi, le concept paraît évident. Et pourtant, cette simplicité apparente masque une transformation plus profonde de la manière de piloter les talents.
Une SBO repose d’abord sur une lecture claire et partagée des compétences. Il ne s’agit pas seulement de cartographier des compétences métiers, mais d’articuler plusieurs niveaux : compétences techniques et compétences transverses (capacité d’adaptation, gestion des émotions…).
Aussi, cette vision ne peut pas rester cantonnée à la DRH. Elle doit pouvoir être mobilisée par les managers lors des entretiens, comprise par les collaborateurs lorsqu’ils se projettent dans leur évolution, et utilisée par les RH pour objectiver des décisions de mobilité, de formation ou de développement.
Concrètement, c’est à ce niveau que la logique compétences prend tout son sens. La Skills-Based Organization ne se limite pas à observer ou à décrire. Elle sert à arbitrer.
Mobilité interne, orientation des plans de formation, staffing sur des projets, décisions de développement ou d’évolution : les compétences deviennent un critère structurant en permettant de dépasser les perceptions individuelles pour fonder les décisions sur des éléments partagés et comparables. C’est notamment le cas lorsqu’il s’agit d’identifier un collaborateur prêt à évoluer, de prioriser une action de formation ou de composer une équipe projet.
Cela suppose toutefois de sortir d’une logique déclarative ou ponctuelle. Pour être réellement utiles, les compétences doivent s’appuyer sur des données régulièrement mises à jour, reliées aux temps forts RH afin d’éclairer les décisions lors des entretiens, des people reviews et des arbitrages de mobilité ou de développement.
Dans une logique orientée compétences, les parcours professionnels cessent d’être strictement linéaires, permettant aux évolutions d’être horizontales, transverses, parfois temporaires, en fonction des compétences mobilisées et développées.
Pour l’organisation, cette approche permet de répondre plus rapidement à des besoins internes (ex : besoins sur un projet ou une activité en transformation) sans créer systématiquement de nouveaux postes. Quant aux collaborateurs, elle offre des perspectives plus concrètes d’évolution, en donnant à voir des trajectoires possibles au-delà du seul changement de fonction.
Enfin, la SBO transforme le rôle de la fonction RH. Moins centrée sur l’administration de référentiels figés, elle se positionne davantage comme un acteur de pilotage et d’anticipation.
Concrètement, cela se traduit par une capacité accrue à projeter les besoins futurs, à identifier les écarts de compétences critiques, et à prioriser les actions RH, qu’il s’agisse de formation, de mobilité interne ou de recrutement ciblé. La compétence devient alors un point d’appui pour éclairer les décisions stratégiques, en lien direct avec les enjeux business et les transformations à venir.
Sur le papier, la Skills-Based Organization fait consensus. Pourtant, sur le terrain, beaucoup d’organisations peinent à dépasser le stade de l’intention.
Les référentiels existent, parfois très détaillés. Mais dans les faits, ils décrivent souvent des compétences “idéales”, éloignées des pratiques réelles. Faute de repères concrets, les collaborateurs s’auto-positionnent, les managers valident, puis la cartographie des compétences est rarement revisitée.
En conséquence, ces cartographies ne servent ni à préparer une people review, ni à prioriser un plan de formation, ni à éclairer une décision de mobilité.
Entretiens annuels, people reviews, plans de développement… C’est lors de ces temps forts que les décisions RH se construisent réellement. Or,dans de nombreuses organisations, les entretiens portent d’abord sur les objectifs et la performance, les people reviews sur les résultats ou le potentiel, et les plans de développement sur des besoins perçus à court terme.
Faute de cadre commun autour des compétences, celles-ci ne servent pas de fil conducteur et n’orientent ni les décisions de mobilité, ni les priorités de formation, ni les trajectoires d’évolution.
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Multiplication des outils, plateformes peu connectées, solutions “catalogue” sans usage réel : les données compétences existent, mais restent dispersées et peu actionnables. ans ces conditions, comment les managers et les RH pourraient-ils réellement s’en servir pour décider ?
Selon une étude mondiale menée par Deloitte, moins de 20 % des organisations ont réellement structuré une Skills-Based Organization à l’échelle de l’entreprise, malgré un intérêt croissant pour le pilotage par les compétences.
Ce décalage s’explique notamment par l’évolution du travail : 63 % des activités réalisées aujourd’hui dépassent les descriptions de poste traditionnelles, rendant les approches uniquement centrées sur les fonctions de moins en moins adaptées.
Face à l’ampleur du chantier, beaucoup de DRH partagent le même sentiment : la Skills-Based Organization est désirable, mais difficile à activer sans désorganiser l’existant. La bonne nouvelle, c’est qu’elle ne se déploie ni en une fois, ni sur tous les métiers simultanément. Elle se construit par étapes, en s’appuyant sur ce qui existe déjà.
Une démarche orientée compétences gagne en efficacité lorsqu’elle se concentre d’abord sur les compétences qui comptent réellement pour la stratégie de l’entreprise.
Compétences rares, compétences en tension, compétences critiques pour la transformation ou la performance future : ce sont elles qui doivent structurer les premières priorités.
Entretiens annuels, people reviews, campagnes de formation, échanges managériaux… Les entreprises disposent déjà de temps forts RH structurants.
En reliant les compétences aux discussions sur la performance, les aspirations ou le développement, elles deviennent concrètes, utiles, et directement actionnables. C’est souvent à ce moment-là que la Skills-Based Organization cesse d’être un concept pour devenir un outil d’aide à la décision.
La réussite d’une démarche orientée compétences repose largement sur les managers. Ce sont eux qui observent les pratiques réelles, identifient les potentiels, accompagnent les évolutions au quotidien.
Encore faut-il leur donner un cadre clair : des compétences lisibles, des critères partagés, et des outils simples pour objectiver leurs décisions. Le rôle du manager n’est pas de devenir expert des référentiels, mais de contribuer à une lecture plus juste et plus dynamique des compétences de son équipe.
Enfin, la donnée compétences est trop souvent collectée, stockée, puis peu exploitée. Or l’enjeu n’est pas de disposer de tableaux de bord supplémentaires, mais de mieux arbitrer : qui former en priorité, quels profils mobiliser sur un projet, où investir pour sécuriser l’avenir ?
Dans de nombreuses organisations, la démarche compétences démarre avec de bonnes intentions et un tableur. Excel permet de poser les bases, mais montre rapidement ses limites :
Un outil utile dans une logique de Skills-Based Organization permet de relier les compétences aux moments où les décisions se prennent. Concrètement, cela suppose de créer des liens clairs entre :
Certaines plateformes, comme Skillup, s’inscrivent dans cette logique en connectant les briques clés du quotidien RH au service d’un pilotage global.
Lorsqu’elle est bien structurée, la SBO permet :
Mais vous l’aurez sans doute compris, ces bénéfices ne sont pas automatiques. Sans gouvernance claire, sans acculturation managériale et sans données fiables, la Skills-Based Organization peut rapidement devenir un mot-valise, mobilisé dans les discours mais peu incarné dans les pratiques.
Pour conclure, la Skills-Based Organization n’est ni un modèle clé en main, ni un objectif à atteindre rapidement. C’est une trajectoire. Elle suppose de changer la manière de lire les talents, de prendre les décisions RH et de penser les parcours professionnels.