La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) permet d’anticiper les évolutions des métiers et d’adapter les compétences aux enjeux de l’entreprise. Pour structurer cette démarche et exploiter efficacement les données RH, s’appuyer sur un logiciel de gestion des compétences devient rapidement indispensable.
Mais dans les faits, son déploiement soulève souvent les mêmes difficultés : données difficiles à exploiter, manque de priorisation, démarches qui restent théoriques. Comment structurer une GEPP utile et réellement opérationnelle ? Voici les étapes à suivre.
Avant de structurer des référentiels ou de lancer des campagnes d’entretiens, vous devez poser des bases solides pour que votre démarche GEPP produise des effets concrets (pour aller plus loin : tout savoir sur la GEPP). Voici comment procéder.
Toutes les approches ne répondent pas aux mêmes enjeux. Vous pouvez chercher à sécuriser des compétences critiques, accompagner une transformation (digitalisation, évolution des métiers, croissance), ou structurer les parcours professionnels et la mobilité interne.
Sans objectif explicite, votre GEPP devient un exercice difficile à exploiter dans vos décisions RH.
Une démarche GEPP efficace traduit vos enjeux business en impacts RH. Questionnez-vous : quels projets vont transformer votre organisation ? Quels métiers vont évoluer ou émerger ? Quelles compétences devrez-vous développer à court et moyen terme ?
Ce travail de projection vous permet d’éviter des plans d’action génériques, peu utiles sur le terrain.
En matière de GEPP, la direction porte les priorités et donne de la légitimité à la dynamique engagée. Les RH structurent et pilotent le dispositif, et les managers apportent une vision opérationnelle des compétences et des besoins.
À noter : les entreprises d’au moins 300 salariés sont soumises à l’obligation d’engager des négociations sur la GEPP tous les trois ans (article L2242-20 du Code du travail). Les partenaires sociaux peuvent cependant changer la périodicité des négociations sous réserve de ne pas excéder un délai de 4 ans.
Pour mettre en place une GEPP efficace, vous devez commencer par avoir une vision claire de votre situation actuelle. En effet, sans ce diagnostic, il devient difficile d’identifier les priorités et de construire des actions pertinentes.
Commencez par structurer vos référentiels métiers et référentiels compétences : quels sont les métiers présents dans votre organisation ? Quelles sont les compétences associées et les niveaux de maîtrise attendus pour ces postes ?
Pour que ce référentiel soit réellement exploitable, vous devez ensuite l’alimenter avec des données concrètes issues de votre organisation.
Appuyez-vous sur les informations déjà disponibles sur les compétences et les parcours des collaborateurs : entretiens annuels et professionnels, people reviews, évaluations, feedbacks managers, données issues de la formation.
Ces données permettent de confronter votre référentiel à la réalité du terrain, d’objectiver les niveaux de maîtrise et d’identifier plus précisément les écarts. Vous obtenez ainsi une cartographie fiable, directement exploitable pour la suite de la démarche.
Par ailleurs, impliquez les managers dans l’évaluation des compétences. Ils permettent de valider les niveaux de maîtrise, d’identifier des écarts non visibles dans les données et de repérer des signaux faibles, comme des besoins de montée en compétences ou des potentiels d’évolution. Leur contribution permet ainsi de fiabiliser votre cartographie et de la rendre réellement exploitable.
Une fois votre état des lieux réalisé, la prochaine étape demande de vous projeter pour vous permettre d’anticiper les évolutions et de préparer votre organisation aux transformations à venir.
Commencez par identifier les transformations qui vont impacter votre entreprise. Ces évolutions peuvent être technologiques (digitalisation, automatisation, IA), organisationnelles (nouveaux modes de travail, restructuration), ou encore réglementaires.
Ensuite, projetez-vous à court et moyen terme : quels métiers vont évoluer ? Quels rôles vont se transformer ? Quelles nouvelles compétences vont émerger ?
À partir de là, identifiez les impacts sur vos emplois et vos compétences : quels sont les postes qui vont évoluer en profondeur ? Quels sont ceux qui vont devenir moins stratégiques ? Quelles compétences vont devenir clés ?
Enfin, priorisez les évolutions les plus structurantes. Vous l’aurez compris, toutes les transformations n’ont pas le même impact. Il est préférable de concentrer vos efforts sur les métiers et les compétences qui auront un effet direct sur votre performance ou votre capacité à vous adapter aux changements.
À ce stade, vous disposez de deux éléments essentiels : une vision claire de vos compétences actuelles et une projection de vos besoins futurs. L’enjeu est désormais de les confronter pour faire émerger les écarts et, surtout, orienter vos décisions.
Commencez par analyser les écarts de compétences. En croisant votre état des lieux et vos projections, plusieurs situations peuvent apparaître : des compétences déjà présentes mais insuffisamment maîtrisées, d’autres totalement absentes, ou encore certaines en perte de pertinence.
Ensuite, évaluez ces écarts en fonction de leur impact sur votre performance à court et moyen terme. Certains écarts concernent des compétences clés pour votre activité, tandis que d’autres ont des conséquences plus limitées.
Affinez aussi votre analyse en segmentant les populations concernées. En effet, selon les métiers et les niveaux de responsabilités, certaines populations sont plus exposées aux transformations que d’autres.
Enfin, priorisez et arbitrez vos actions. C’est une étape centrale, mais souvent sous-estimée. Parce que vous ne pourrez pas traiter tous les écarts simultanément, vous devez faire des choix : sur quelles compétences investir en priorité ? Quels métiers accompagner en premier ? Quelles initiatives lancer immédiatement, et lesquelles planifier dans le temps ?
Une fois vos priorités définies, l’étape suivante consiste à les traduire en leviers concrets. C’est à ce stade que la GEPP devient réellement opérationnelle et commence à produire des effets visibles dans votre organisation.
Plusieurs leviers peuvent être mobilisés selon les écarts identifiés : formation, mobilité au sein de l’entreprise, reconversion, recrutement ciblé ou encore projets apprenants.
L’important est d’aligner chaque action avec un besoin précis.
Par exemple, si vous identifiez un manque de compétences en data dans vos équipes marketing, une formation ciblée peut suffire dans certains cas. En revanche, si le besoin est structurel, vous devrez probablement combiner plusieurs leviers : recrutement de profils spécialisés, montée en compétences des équipes en place et adaptation des parcours internes.
Au-delà des actions ponctuelles, la GEPP doit également structurer des parcours professionnels cohérents. Pour donner de la lisibilité aux collaborateurs et inscrire la démarche dans la durée, vous devez rendre visibles les évolutions possibles : passerelles entre métiers, opportunités de mobilité, trajectoires de montée en compétences.
Le rôle des managers est, ici, déterminant. En effet, ce sont eux qui accompagnent les collaborateurs au quotidien, suivent leur progression et ajustent les actions en fonction des besoins réels. Concrètement, cela suppose de les intégrer pleinement au dispositif en les formant à l’évaluation des compétences, en leur donnant de la visibilité sur les parcours possibles, et en les outillant pour mener des échanges réguliers avec leurs équipes.
Enfin, votre plan doit être formalisé de manière claire et exploitable. Par exemple, il peut être structuré dans un outil de pilotage partagé tel qu’un SIRH, un tableau de suivi ou un document centralisé accessible aux RH et aux managers. À l’intérieur, vous devez y retrouver les actions à mener, les populations concernées, les échéances et les indicateurs de suivi.
Dans ce contexte, un outil dédié à la gestion des compétences et des parcours professionnels facilite fortement le déploiement de la GEPP. Il permet de centraliser les données, de structurer les référentiels, de suivre les écarts de compétences et de piloter les actions dans la durée. Des solutions comme Skillup offrent ce type de fonctionnalités et permettent de rendre la démarche plus lisible et plus exploitable au quotidien.
Pour produire des résultats, la GEPP doit être suivie dans le temps et ajustée en fonction des évolutions de l’entreprise.
Le suivi repose d’abord sur quelques indicateurs clés permettant de mesurer l’avancement des actions et d’évaluer leur impact : taux de mobilité interne, nombre de formations réalisées, couverture des compétences critiques, délai de pourvoi des postes stratégiques.
Au-delà des indicateurs, il est important d’instaurer un rythme de pilotage. Des points réguliers trimestriels ou semestriels permettent de faire le bilan, d’identifier les écarts et d’ajuster les priorités.
La GEPP doit également rester connectée aux évolutions de votre organisation. En effet, un changement de stratégie, une transformation des métiers ou l’apparition de nouveaux besoins peuvent remettre en question certaines priorités. Le dispositif doit donc rester évolutif et s’adapter en continu.
Enfin, l’enjeu est de mesurer l’impact réel de votre GEPP. Au-delà des indicateurs RH, il s’agit d’évaluer ses effets sur votre performance :
Pour conclure, mettre en place une GEPP revient à structurer un dispositif capable de relier stratégie, compétences et décisions RH dans la durée. Elle s’inscrit dans un processus continu, et évolue avec les changements de l’entreprise, s’ajuste aux nouveaux besoins et s’appuie sur des données régulièrement actualisées.
La mise en œuvre d’une GEPP repose sur une démarche structurée : définir vos objectifs, analyser les compétences existantes, anticiper les évolutions des métiers, identifier les écarts, puis construire et piloter un plan d’action. L’enjeu est d’articuler ces étapes pour en faire un dispositif cohérent et exploitable.
Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, la GEPP fait l’objet d’une négociation obligatoire tous les trois ans. Cette obligation vise à anticiper les évolutions des emplois et à accompagner les parcours professionnels des collaborateurs.
La GEPP s’appuie sur plusieurs outils : référentiels métiers et compétences, cartographie des compétences, entretiens annuels et professionnels, people reviews ou encore plan de développement des compétences.
Un SIRH permet de centraliser ces données et de faciliter leur exploitation.
Une approche GEPP repose sur plusieurs leviers : formation, mobilité interne, reconversion, recrutement ciblé et accompagnement des parcours professionnels. L’implication des managers est essentielle pour relier ces actions à la réalité du terrain.
La GEPP prolonge la GPEC en intégrant davantage la notion de parcours professionnels. Elle repose sur une approche plus dynamique, centrée sur l’évolution continue des compétences et leur adaptation aux transformations de l’entreprise.